Så här, med arbetslivet något år bakom mig, reflekterar jag över en del upplevelser från mina yrkesverksamma år som journalist och projektledare inom förnybar energi och hållbarhet. Det handlar bl a om skillnader mellan olika chefer.

En del av de chefer jag haft har varit kunniga och drivna och haft bra koll på vad som funkat och inte funkat inom de verksamheter de ansvarat för. De har inte varit felfria, men de har sett till så att verksamheterna utvecklats och stärkts.

Andra chefer har inte varit lika kunniga, ja i några fall närmast okunniga, men ändå försökt agera med kraft och pondus. P g a deras svagheter som ledare har verksamheterna successivt försvagats. Dessa chefer har ofta haft en förkärlek för återkommande omorganisationer och förändringar och gärna kallat in organisationskonsulter som fått i uppgift att få med sig personalen på båten. De har även tyckt om att använda indikatorer och nyckeltal för att kontrollera och följa upp verksamheterna.

Och jag vågar nog påstå att ju sämre koll på verksamheterna cheferna haft desto mer hjälp av konstruerade indikatorer och nyckeltal samt organisationskonsulter har de behövt för att ”klara av” sina uppdrag. Det är som om dessa chefer saknat kunskaper och insikter för att kunna bedöma verksamheternas genomförande, kvalitet m m genom att vara ute i verksamheterna och med egna ögon se hur det fungerar samt lyssna på anställda, användare, läsare, kunder etc.

Jag tycks inte vara ensam om att ifrågasätta hög användning av organisationskonsulter. Det finns bl a de som anser att organisationskonsulter tar ut höga arvoden utan att det tydligt framgår vad organisationerna får tillbaka. Kritiken handlar t ex om att konsultinsatserna kan vara vaga, generella och svåra att mäta någon effekt av.

Eftersom organisationskonsulter ofta saknar en djupare förståelse för de specifika verksamheter de kliver in i, finns risken att de föreslår lösningar som inte passar den aktuella arbetsplatsen och den kultur och inriktning som finns där. De kan även förstärka rådande maktstrukturer, styra tänkandet och normalisera nyliberala idéer.

Det finns även kritik mot att ha allt för stor tilltro till användning av indikatorer och nyckeltal. Dessa sägs kunna rikta uppmärksamheten mot det som är mätbart snarare än det som är meningsfullt. Det som är svårt att kvantifiera – som kreativitet, omtanke eller professionalitet – riskerar att hamna i skymundan. Om de kopplas till belöningar, resurstilldelning eller intern status kan det dessutom uppstå incitament att manipulera data och optimera systemet istället för att genomföra nödvändiga förbättringar.

Nyckeltal och indikatorer kan även bidra till en känsla av övervakning och bristande tillit. De kan också öka den administrativa bördan på och frustrationen hos personalen i och med att det går åt mer arbetstid till att samla in olika data utan att det bidrar till några faktiska förbättringar.

Det är lite som att organisationskonsulter, indikatorer och nyckeltal används för att måla upp en falsk bild av engagemang och drivkraft hos ledningen och samtidigt hålla personalen så sysselsatt att den inte orkar eller hinner med att reflektera över det som händer och vart det leder.